Dossier Hérault Juridique Management : Faut-il libérer l’entreprise ?

La délicate question des organisations libérantes sous-tend celle d’entreprises qui souhaitent s’engager pour un « mieux-vivre au travail ». Le 19 octobre dernier, à Agropolis International (Montpellier), le Club RPS (prévention des risques psychosociaux) de la Carsat Languedoc-Roussillon a invité trois sommités intervenant dans les domaines du comportement organisationnel, de la sociologie et du management des organisations. Il s’agissait de faire le point sur la mise en place des méthodes de management qui conduisent à « l’entreprise libérée », selon le terme popularisé par l’américain Tom Peters.

 

 

Ce concept a depuis été développé en France par Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe et auteur de livres sur le comportement organisationnel, le leadership et la transformation organisationnelle. Isaac Getz a exposé sa pensée dans l’ouvrage Liberté & Cie, quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, publié en 2012.

L’entreprise libérée est donc un modèle récent d’organisation. Un système de management où la libération de l’entreprise s’instaure en mettant l’humain au centre de son fonctionnement. Ici, le postulat de base repose sur un climat de confiance et de reconnaissance des collaborateurs. Le système hiérarchique classique est remplacé par une structure plate où les collaborateurs s’autodirigent.

Pour encadrer le fonctionnement de la structure, des règles garantissent l’espace de liberté de chacun. L’autonomie est placée au coeur du système managérial. L’idée est de tendre vers l’holacratie. C’est-à-dire lorsque la hiérarchie est éliminée et que le principe de services (pris dans le sens organisationnel de département) l’est également. L’intelligence collective est, dès lors, au centre de ce développement*. Oui, mais comment arrive-t-on à l’entreprise libérée ?

Laurent van Ditzhuyzen herault juridique
“Des processus extremement precis existent pour arriver à une prise de décision collective, comme le consentement” Laurent van Ditzhuyzen. © HJE 2017 Daniel Croci

La gouvernance globale partagée n’est pas un concept figé

Laurent van Ditzhuyzen (Lire l’interview HJE : Laurent van Ditzhuyzen, De la notion de consentement), cofondateur de l’Université du Nous, Gestalt praticien, accompagne des personnes, des groupes et des organisations depuis quinze ans, tant sur le plan personnel que professionnel. Son association, qui collabore notamment avec le mouvement Colibris (Pierre Rabhi) et avec de grands groupes, veut casser les codes. L’intervenant cite en préambule Albert Einstein : « Nous ne pourrons pas régler les problèmes auxquels nous sommes confrontés avec le même niveau de pensée que celui qui les a créés ».

L’Université du Nous, qui compte une quinzaine de collaborateurs actifs, propose d’appréhender sa vision jusqu’au-boutiste de la gouvernance globale partagée, par l’expérience. « La gouvernance partagée n’est pas un modèle figé » assure Laurent van Ditzhuyzen. Chaque organisation a sa propre culture, son ADN, qu’il faut réinventer. Il faut planter le décor du pourquoi, et comprendre qu’une organisation plus organique nécessite de modifier notre faire-ensemble et demande de la réactivité et du consentement commun. « Cela demande aussi de rebattre les cartes du pouvoir, de revisiter le rapport au pouvoir et à l’autorité » dit-il. Pas si simple dans ce monde pyramidal où la prise de décision, liée à la nécessaire rentabilité, se partage peu. Pas question pour autant d’adopter l’attitude du tout transversal, « qui tient parfois du fantasme » évoque l’intervenant.

Pour Laurent van Ditzhuyzen, chaque composante de l’organisation doit pouvoir participer à la relation d’équivalence au pouvoir. « Je pense que l’on peut partager une décision en entreprise. Des processus extrêmement précis existent pour arriver à une prise de décision collective, comme le consentement » (lire l’interview). Faut-il pour autant opposer organisation pyramidale et gouvernance globale partagée ? Si cette dernière existe, elle implique une responsabilité partagée. « Partager le pouvoir, c’est partager une pièce qui a deux faces : le pouvoir et la responsabilité… On ne peut dissocier les deux, sinon on reste dans une opposition stérile entre pour et contre. Et l’idée est bien de voir comment l’on fait avec », affirme Laurent van Ditzhuyzen.

La décision collégiale avec les salariés fonctionne dans certains cas. Une directrice RH d’une plateforme téléphonique (420 personnes) d’un grand groupe national a fait part de son expérience. Depuis qu’elle a instauré un comité des collaborateurs où la parole et l’écoute s’exercent, l’absentéisme a chuté de 30 % en douze mois ! 50 % des collaborateurs ont même accepté de participer à un défi incentive organisé hors de leur temps de travail, pour partager et aller plus loin dans la relation amicale. Mais il existe toujours un comité de direction qui garde la responsabilité des décisions jugées vitales pour l’entreprise.

Martin richer herault juridique 2017
Martin Richer analyse l’autonomie au travail © HJE 2017 Daniel Croci

De la lumière à l’ombre

Martin Richer, qui dirige le cabinet Management & RSE, apporte à ses clients du conseil de proximité pour aider au déploiement d’une approche innovante de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises). Ce consultant, également auteur d’ouvrages, est spécialiste de la conduite du changement concerté, de la santé au travail, de la maîtrise des fusions et des restructurations socialement responsables. Il utilise la RSE comme facteur de différenciation compétitive, en connexion avec le management intermédiaire et avec les acteurs du dialogue social.

Son parcours dans le conseil et le marketing de solutions de haute technologie en France et aux États- Unis, en tant que directeur du marketing d’Oracle Europe, puis vice-président Europe de BroadVision, l’a conduit à se pencher sur les organisations libérantes.

A l’occasion des ateliers du Club RPS de la Carsat L-R, Martin Richer a mis en évidence la part de lumière et d’ombre de l’entreprise dite libérée. Le consultant affirme ainsi sa méthode par la distanciation qu’il pose entre sa réflexion et le concept d’entreprise libérée. « Plutôt que de travailler sur un concept liquide, voire gazeux, je propose aux entreprises avec lesquelles je travaille d’aller vers quelque chose de concret et de plus terre à terre : l’autonomie au travail ».

Et surtout de la faire progresser. « C’est une question centrale, d’autant qu’historiquement, la France s’est organisée sur les corporations, sur les statuts et sur la discipline. Elle conserve un côté très colbertiste, voire bonapartiste ». Des études sociologiques montrent qu’en France, les notions de hiérarchie, de discipline et d’obéissance sont paradoxalement plus développées qu’ailleurs, même par rapport au Japon !

Se libérer de l’entreprise libérée

L’analyse de l’autonomie au travail permet aussi de révéler la face sombre de l’entreprise libérée. Et les risques liés sont peu analysés, affirme le consultant, qui participe activement au think tank Terra Nova sur son pôle social. Son analyse passe d’abord par un diagnostic de l’entreprise libérée en dix points clés (lire l’encadré ci-dessous). « On peut dire schématiquement que toutes les entreprises libérées connues – une trentaine de cas concrets font l’objet de publications – se réfèrent au moins à un de ces dix points, et éventuellement à plusieurs ».

Les dix clés de l’entreprise libérée.Martin Richer a déterminé 10 critères construits a posteriori, d’après ce qu’ont écrit les fondateurs du concept. Il s’agit de l’écoute (notamment de la part des dirigeants), du partage de la vision et de la stratégie, gérer l’adhésion plutôt que d’imposer (on passe d’un management par la prescription à un management par l’adhésion), le dépassement des silos décisionnaires pour arriver à un management plus transversal, l’allégement des contrôles (confiance, autonomie, responsabilisation des collaborateurs), la décentralisation des prises de décision (ce que l’on appelle la subsidiarité : c’est-à-dire faire prendre la décision au niveau le plus bas possible de l’organisation), la remontée du terrain (en termes d’idées et de préconisations, ce qui permet de générer de l’innovation), le droit à l’erreur, le renoncement aux symboles (on n’a plus de parking du PDG juste devant la porte ni d’ascenseur dédié aux hauts dirigeants, tout le monde mange ensemble au self, il n’y a pas la table du « codir » et les autres), la primauté accordée à la motivation intrinsèque (c’est-à-dire les raisons que l’on trouve en soi-même de travailler, plutôt que la motivation par la récompense ou incentive), l’importance dévolue au service-client (la valeur ajoutée perçue par le client) et la réévaluation du travail (de la coopération, de la reconnaissance et un espace de discussion, « un point qui m’est particulièrement cher », dit Martin Richer…).

Le concept d’entreprise libérée est à géométrie extrêmement variable, selon le consultant. « C’est pour cela que je propose d’oublier le terme d’entreprise libérée et d’opter pour l’autonomie au travail. Parce que derrière cette notion de liberté, il y a la marge de manoeuvre de l’autonomie ou non que l’on est prêt à concéder aux opérateurs vis-à-vis de leurs tâches, de la collaboration avec leurs collègues et vis-à-vis de la façon dont l’entreprise fonctionne et se gouverne » explique Martin Richer.

L’autonomie est la capacité à déterminer soi-même ses propres règles. C’est aussi l’autorisation à déterminer ses propres règles. Il n’y a pas d’autonomie sans signal du dirigeant, qui doit clairement dire ce qu’il autorise dans le cadre de cette autonomie et ce qu’il n’autorise pas, selon lui. On détermine d’ailleurs plusieurs niveaux d’autonomie au travail, précise Martin Richer.

Compétence, distanciation et initiative

Selon le consultant, la mise en place de l’autonomie ne va pas de soi ; elle doit être accompagnée. D’après lui, la maîtrise de l’autonomie passe par trois stades. D’abord la compétence. On ne peut pas être autonome si l’on n’est pas compétent. Puis la capacité de distanciation, c’est-à-dire la capacité de se décaler par rapport aux prescriptions du travail pour y mettre quelque chose de soi, et avoir sa propre conception du travail bien fait. Enfin, l’initiative. C’est ce que les ergonomes appellent le pouvoir d’agir.

A quoi l’autonomie doit-elle s’appliquer, et de quelle libération s’agit-il ? Martin Richer pense qu’il y a trois niveaux possibles de manoeuvre : la tâche (les outils, l’ordre ou le séquençage des opérations, leur durée…). Puis la coopération (on travaille toujours avec quelqu’un) et l’implication dans l’organisation de travail d’une équipe. Enfin, la gouvernance. « Est-ce que je peux m’impliquer dans cette gouvernance ? » est la question à se poser.

Baisse de l’autonomie au travail

Le consultant constate aussi un autre paradoxe dans notre société du travail. Alors que nous baignons aujourd’hui de fait dans l’esprit de l’entreprise libérée, dans la dimension start-up nation, parangon de l’autonomie idéalisée… l’autonomie au travail baisse ! « On sait que la proportion de diplômés de l’enseignement supérieur a gagné 20 points dans les cinq dernières années. Les gens sont de plus en plus formés. Ce qui laisserait penser que le travail est de plus en plus autonome, mais pas du tout. » Les résultats d’une enquête du ministère du Travail (DARES), publiés en juillet 2014, montrent que pour toutes les catégories socioprofessionnelles, et pour la quasitotalité des secteurs d’activités, l’autonomie a tendance à se réduire et à se dégrader depuis le milieu des années 80.

« Il semblerait que la phase de financiarisation des années 80 ait fortement impacté l’autonomie. Et la tâche au travail est de plus en plus prescrite, programmée, suivie. Conséquence, la monotonie ou la routine posent désormais problème » analyse Martin Richer. Les jeunes, qui en sont les principales victimes, les supportent de moins en moins.

Parallèlement, plus de la moitié des salariés pensent que leurs compétences ne sont pas utilisées. Ce sentiment monte très vite dans les dernières enquêtes, et plus fortement chez les jeunes. « Quand on dit que la France a un déficit de compétitivité coût et hors coût, voilà une source de compétitivité hors coût majeure », ironise Martin Richer, qui estime que l’engouement particulier porté à l’entreprise libérée en France – concept qui s’est essentiellement développé chez nous et en Belgique – est dû à cette collision entre le niveau d’éducation élevé et le recul de l’autonomie. Ce qui crée de la frustration voire de la souffrance au travail, ajoute-t-il.

Un regard critique

« Je ne suis pas critique du concept, parce que je ne sais pas trop bien ce qu’est l’entreprise libérée » dit-il. Ses réserves portent davantage sur la façon dont le concept « gazeux de l’entreprise libérée » est mis en place en France, dans le contexte très particulier d’un pays où la question de l’autonomie au travail, pas encore réglée, régresse et reste inférieure à celle de nos principaux voisins. Le consultant affirme que l’entreprise libérée est un concept très centré sur la compétence et la distanciation (les stades 1 et 2 précités) notamment par les injonctions d’un management qui dit : « Soyez responsables et autonomes ».

Mais il délaisse presque complètement le pouvoir d’agir (le 3e stade précité), qui permet de définir de nouvelles règles. L’entreprise libérée privilégie de fait les stratégies adaptatives (empowerment), ce qui induit un manque de reconnaissance, et particulièrement sur le travail bien fait. Doublé d’un manque de capitalisation et de soutien professionnel. « Derrière la notion d’autonomie au travail, il y a aussi celle de la délégation » explique-t-il.

Il constate également l’affaiblissement voire l’éradication de l’encadrement intermédiaire et des fonctions supports comme les DRH ou les représentants du personnel. « Le concept marche dans les entités de moins de 50 salariés, mais au-delà, il y a nécessité d’un encadrement intermédiaire » selon lui. Le problème pour Martin Richer est que l’entreprise libérée, sans management, sans managers, a tendance à étouffer dans l’oeuf le soutien professionnel. Dans l’entreprise dite classique, c’est le management intermédiaire qui fait le lien entre les trois stades  de l’autonomie (la tâche, la collaboration et la gouvernance). S’il n’y a plus de management intermédiaire, on a tendance à concentrer l’autonomie au bas de la pyramide de l’entreprise et à générer un contrat social déséquilibré ; le contrat social se définissant comme l’ensemble des droits, devoirs et engagements entre les dirigeants et les salariés.

Montée de l’anxiété

Dans l’entreprise libérée, on note aussi une certaine montée de l’anxiété. Comme chacun est autonome, responsable, il y a des cas où l’on ne sait plus très bien qui est responsable de quoi. Jusqu’où peut-on aller, qui arbitre ? Le lieu de travail est toujours un lieu de conflits, rappelle Martin Richer. Il faut des gens pour arbitrer ces micro-conflits, sinon ils pourrissent l’ambiance et fissent par dégrader la performance. « C’est un des paradoxes de l’entreprise dite libérée, où l’on croit que les gens sont libres. En fait, même s’il n’y a plus d’organigramme, le pouvoir reste. Les signes extérieurs de pouvoir ont changé, mais ils sont toujours là. Et tout converge vers le leader libérateur, puisqu’il n’y a plus de fonctions supports ni de management intermédiaire » explique Martin Richer.

Pour lui, l’entreprise libérée devient une entreprise complètement enfermée dans sa structure de pouvoir. D’où une accentuation des risques psychosociaux avec une montée de l’anxiété, de l’isolement, des frustrations et une augmentation importante du turn-over. « L’entreprise libérée, c’est très bien pour certains. Ceux qui ont un bon capital relationnel et professionnel, un bon niveau d’éducation. Pour les autres, c’est nettement plus compliqué » conclut Martin Richer.

Daniel CROCI croci.daniel.hje@gmail.com

 

Pour aller plus loin

Les blogs :

• Isaac Getz : http://liberteetcie.com/

• L’Université du Nous : http://universite-du-nous.org/

• Martin Richer : http://management-rse.com/a-propos/martin-richer/

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