Université du Nous / Laurent van Ditzhuyzen : de la notion de consentement

Entre consensus et consentement, il y a une différence évidente et de la marge dans l'approche d'une décision plus « libérée », nous dit Laurent van Ditzhuyzen, cofondateur de l'Université du Nous. Entretien.

 

Vous dites que le consentement est l’une des pistes à explorer pour libérer l’entreprise…

Laurent van Ditzhuyzen : « Pour comprendre, il faut partir d’une approche plus générale de la prise de décision que nous connaissons tous. Celle dite démocratique, c’est-à-dire prise par la majorité. Et qui met finalement en opposition deux forces. Une contre, une pour. Ce qui rend souvent stérile la décision. La minorité qui, parfois, n’est pas loin de la majorité, reste dans une logique contre. Celle de ne pas mettre en application la décision prise ou bien à reculons, en marchant en arrière. Des recherches ont ainsi été faites sur le consensus. La position est : tout le monde dit oui. C’est la recherche d’un groupe pour trouver un accord commun. C’est une position qui nivelle et du fait que nous sommes tous différents, reste fondamentalement très compliquée à mettre en œuvre. »

Les politiques en savent quelque chose…

« Exactement (rires). Le consensus réduit, de fait, au plus petit ensemble commun. Cette forme d’intelligence collective ne cherche pas, en effet, à créer le 1+1 =3. C’est-à-dire la confrontation des deux solutions que nous envisagions, et qui amène une troisième solution que nous n’étions pas en situation d’appréhender. En fait, c’est la coopération incluse dans cette approche qui apporte la solution. Et c’est ce que le consentement cherche à faire. La différence entre consensus et consentement, c’est que plus personne ne dit non ! C’est un véritable switch de conscience. Nous ne sommes plus, là, dans une opposition. »

Comment arriver à ce consentement ?

« Si je travaille dans le consentement, j’accepte par exemple de gommer mes préférences. L’idée n’est pas de convaincre que sa préférence est la vérité ou la bonne solution. Nous ne sommes plus dans le débat d’idées où chacun veut tirer la couverture à soi. Je laisse de côté mes préférences n’étant pas utiles à la recherche de ce fameux 3. Le consentement consiste aussi à ne pas être dans l’opposition à une solution apportée par l’autre, parce que, de toute façon, la meilleure solution, c’est mon point de vue. Un point de vue est en soi complètement légitime, parce qu’il est lié à un vécu, à une expérience. Mais il n’est qu’un point de vue ; il n’est pas une vérité. De fait, si je me réfère à plusieurs personnes et que je fais l’addition des différents points de vue, en étant véritablement dans l’écoute et non dans la contre-argumentation, il y a quelque chose qui peut se dessiner au centre. »

Comment établir ce « plus personne ne dit non » ?

« Cela veut dire qu’à un moment, je vais donner mon consentement à une décision, en formulant que j’aurais préféré autre chose. En fait, ma vision était différente, mais ce que nous avons construit ensemble me semble être la meilleure solution, ici et maintenant, pour nous permettre d’avancer. L’idée du consentement est un peu comme la marche. Je me mets en déséquilibre pour faire le pas suivant. Si je reste en équilibre parfait, je n’avance pas. Je reste planté les pieds au sol. L’idée n’est pas d’aller chercher la meilleure solution qui nous permet d’avoir pour les dix ans à venir la certitude de nos actions. Mais d’être dans le test-erreur, comme le fait le vivant. Sachant que l’on pourra rectifier la trajectoire, parce que la décision prise n’est pas un dogme figé ni définitif. »

Faut-il gommer les égos ?

« Non, mais plutôt savoir comment on les canalise. L’égo sert dans plein d’endroits, à mon affirmation personnelle, y compris pour amener ma vision. Mais l’égo s’efface en n’amenant pas une certitude mais une force de proposition qui peut être déclamée avec force et conviction. D’une puissance de l’idée qui puisse impacter. »

Il n’y a donc plus de jugement arbitraire…

« Oui, tout à fait. »

Est-ce possible dans une entreprise où la décision est très hiérarchisée et pyramidale ?

« A l’Université du Nous, nous le vivons en interne. Nous le vivons aussi au travers des organisations que l’on accompagne. C’est tout à fait possible. Mais avec ce préalable et ce postulat que si l’on veut vraiment arriver au consentement et que ce mode de décision puisse fonctionner, il faut que les collaborateurs de l’entreprise acceptent une remise en question personnelle et une transformation individuelle. Cela implique de questionner et de revisiter des croyances très fortement ancrées, des paradigmes auxquels nous sommes accrochés, des paradigmes culturels qui nous rassurent. Mais on ne peut pas demander à quelqu’un de changer. On peut l’inviter à voir quelque chose. Après, il accepte ou pas. C’est son travail à lui. Il y a des limites. Mais la gouvernance partagée – on pourra la nommer de différentes façons – n’est aujourd’hui plus une option. C’est une évolution des consciences. Ce n’est pas une mode, ni une énième technique de management, même si certains le voudraient. Il s’agit pour moi d’un véritable mouvement d’évolution. »

L’entreprise libérée s’adapte-t-elle mieux aux petites organisations qu’aux grandes ?

« Aujourd’hui nous n’avons pas d’exemple de mégastructures passées à ce type de mode de décision. Mais je me refuse à ces certitudes selon lesquelles, de toute façon, on ne peut rien changer. Je continuerai à dire que c’est un mouvement d’évolution. Il va peut-être prendre du temps… ou pas. Je ne sais pas. Mais j’imagine que ce type d’évolution pourra concerner jusqu’à un pays, voire la planète. Parce que c’est inéluctable et que cela fait partie, selon moi, des vraies solutions qui peuvent incurver la courbe moribonde sur laquelle nous sommes embarqués. Ce qui va se passer à mon sens, c’est que les très grosses structures devront se remettre en cause. Elles devront en quelque sorte se démanteler en microstructures, dans une gouvernance globale et partagée. Mais l’inertie reste forte, comme les exigences financières des actionnaires. »

Vous évoquez aussi une vision organique de l’entreprise

« Nos travaux se réfèrent au biomimétisme. Nous avons sous les yeux, depuis toujours, un modèle d’organisation génial, la nature, dans lequel il y a une compétition forte, mais toujours régulée. Si des organismes vivants dévorent d’autres organismes vivants, aucun ne prend véritablement le dessus. »

L’être humain excepté

« L’humain excepté (rires). On pourrait finalement se demander si la seule erreur de la nature n’a pas été l’humain. C’est une question. Mais on ne sait pas où tout cela nous amène. Ce qui nous semble aujourd’hui une erreur va peut-être se révéler plus tard comme quelque chose d’extraordinaire. »

 

Propos recueillis par Daniel CROCI croci.daniel.hje@gmail.com

 

Pour aller plus loin

• Lire le dossier HJE : Management, faut-il libérer l’entreprise ?

• L’Université du Nous : http://universite-du-nous.org/

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